Сьогодні на ринку виграють не рекламні бюджети, а унікальні бізнес-моделі, які можуть пережити економічні кризи, політичну нестабільність та конкурентів. Бізнес-модель – це те, що обов’язково має бути в кожному успішному бізнесі.
Сьогодні на ринку виграють не рекламні бюджети, а унікальні бізнес-моделі, які можуть пережити економічні кризи, політичну нестабільність та конкурентів. Бізнес-модель – це те, що обов’язково має бути в кожному успішному бізнесі.
Рекомендуємо до аналізу універсальну модель побудови успішної бізнес-моделі, що включає в себе основні компоненти та процеси. Методика «Організаційного розвитку» Еріка Фламгольца, чітко описує послідовність побудови бізнес-ідеї та бізнес-процесів на підприємстві.
Стандартною є ситуація, коли ми створюємо бізнес, потім шукаємо ресурси для його утримання «на плаву», запускаємо рекламу, щоб знайти будь-яких клієнтів, боремось із конкурентами і т.д.
Ми пропонуємо дещо іншу послідовність планування запуску та розвитку бізнесу, а саме:
ЕТАП І. ФОРМУВАННЯ ОСНОВИ БІЗНЕСУ
На даному етапі ми, як власники бізнесу, має дати собі чітке пояснення на питання «В чому суть мого бізнесу? Чим буде займатись мій бізнес?». Наприклад, «Мій бізнес – аутсорсингова компанія з надання юридичних та бухгалтерських послуг…». Це досить загальний опис, проте він стисло розказує, чим Ви займаєтесь.
Далі ми повинні визначити «Стратегічну мету» бізнесу (часовий діапазон – 5-10 років). Іншими словами – ціль, до якої має дійти мій бізнес через певний суттєвий проміжок часу. Стратегічна мета може включати частку ринку, об’єм виробництва, кількість працівників, лідерство на ринку тощо. Чим чіткіше – тим краще! Наприклад: «Наша компанія до 2027 року стане лідером на ринку аутсорсингу юридичних та бухгалтерських послуг на Західній Україні з оборотом не менше 10 млн. дол. США та з офісами в усіх 8-ми обласних центрах».
Наступний крок – визначення «Ключової стратегії». Іншими словами – як ми будемо грати на ринку і що нам забезпечить досягнення цілі. До речі, стратегія часто є конфіденційною інформацією і в повній мірі доступна лише власнику бізнесу.
Отже, на цьому етапі ми розуміємо «Що ми робимо?», «Яка наша ціль?», «Як ми будемо вигравати на ринку?».
ЕТАП ІІ. ВИЗНАЧЕННЯ КЛЮЧОВОГО КЛІЄНТА
Працювати «для всіх» – неможливо. Гаразд, – можливо, але не довго і неуспішно. Успіх малого бізнесу (і не тільки малого!) в правильному позиціонуванні та визначенні власного ключового клієнта.
Чому не можна працювати «з усіма»? Відповідь проста: різна цінова категорія, різні вимоги до якості та сервісу, різні смаки та стиль споживання Вашого товару/послуги, різні методи купівлі та оплати, різні мотиви покупки та різні потреби…
Якщо простими словами, то необхідно зрозуміти, який образ мого основного клієнта, на якого я буду фокусуватись. І вибірка «жінки від 18 до 40 років» – не пройде!
Прикладом «свого клієнта» може бути: «Молоді (від моменту створення) юридичні особи малого бізнесу в Україні розміром 5-30 працівників та оборотом до 25 млн. грн., що займаються ІТ бізнесом (розробка ІТ-рішень на замовлення іноземних клієнтів) і не мають власного бухгалтерського відділу».
Що Ви повинні знати про свого ключового клієнта? – практично все, а особливо його потреби. Ви вивчаєте стиль ведення його бізнесу, його потреби, його фінансові можливості щодо Вашого продукту, особливості та вимоги до обслуговування, стиль відпочинку та прийняття рішень тощо. Ви повинні відчувати свого клієнта, знати як він живе та на що готовий витрачати кошти.
Що робити з «не своїми ключовими клієнтами» – відмовитись від них або передати партнеру.
ЕТАП ІІІ. РОЗРОБКА ТОВАРУ/ПОСЛУГИ
Якщо Ви знаєте, хто Ваш клієнт і які його потреби – беретесь до моделювання товару чи послуги, які можуть максимально задовільнити потребу саме Вашого цільового клієнта. Цінова політика також залежить від можливостей Вашого клієнта.
ЕТАП ІV. РЕСУРСИ
Знаєте «що я роблю», «для кого роблю», «який продукт я роблю» – значить Вас стає зрозуміло, які ресурси для цього потрібні: гроші, основні фонди, люди, компетенції, технології. Починайте їх пошук!
ЕТАП V. ОПЕРАЦІЙНА СИСТЕМА
Знаєте «що я роблю», «для кого роблю», «який продукт я роблю», «які ресурси необхідні і які є» – значить можна формувати операційні процеси: виробництво товару/послуги, фінансову схему і бухгалтерію, маркетинг і продажі, персонал.
ЕТАП VІ. СИСТЕМА УПРАВЛІННЯ
Знаєте «що я роблю», «для кого роблю», «який продукт я роблю», «які ресурси необхідні і які є», «які основні операційні процеси» – значить можна формувати управлінські процеси: яких керівників мені потрібно, як вести планування, як планувати розвиток і розширення, як я буду управляти бізнесом.
ЕТАП VІІ. КОРПОРАТИВНА КУЛЬТУРА
Знаючи мого ключового клієнта та специфіку ринку, на якому я працюю, час формувати елементи корпоративної культури: назва, лого, етичний кодекс, правила поведінки, політики, позиціонування тощо. Корпоративна культура – «обличчя бізнесу».
Якщо Ви пройшли знизу піраміди і догори і все «заграло» – супер, Ви збудували певну бізнес-модель. Не забудьте також дати відповідь на такі запитання:
На чому мій бізнес заробляє гроші (економічна модель)?
Чим я кращий від конкурентів? Чим я буду кращий від конкурентів через 10 років?
Що буде з моїм бізнесом, коли мені набридне ним займатись?
Якщо ж щось «не грає» – проходьте кожен з рівнів піраміди знову і знову, аж поки модель не стане зрозумілою для Вас та для Вашого клієнта.
