Сегодня на рынке выигрывают не рекламные бюджеты, а уникальные бизнес-модели, которые могут пережить экономические кризисы, политическую нестабильность и конкурентов. Бизнес-модель – это то, что обязательно должно быть в каждом успешном бизнесе.
Сегодня на рынке выигрывают не рекламные бюджеты, а уникальные бизнес-модели, которые могут пережить экономические кризисы, политическую нестабильность и конкурентов. Бизнес-модель – это то, что обязательно должно быть в каждом успешном бизнесе.
Рекомендуем к анализу универсальную модель построения успешной бизнес-модели, включающей в себя основные компоненты и процессы. Методика «Организационного развития» Эрика Фламгольца, четко описывает последовательность построения бизнес-идеи и бизнес-процессов на предприятии.
Стандартной является ситуация, когда мы создаем бизнес, потом ищем ресурсы для его содержания «на плаву», запускаем рекламу, чтобы найти любых клиентов, боремся с конкурентами и т.д.
Мы предлагаем несколько иную последовательность планирования запуска и развития бизнеса, а именно:
ЭТАП 1. ФОРМИРОВАНИЕ ОСНОВЫ БИЗНЕСА
На данном этапе мы, как владельцы бизнеса, должны дать себе четкое объяснение на вопрос «В чем суть моего бизнеса? Чем будет заниматься мой бизнес? ». Например, «Мой бизнес – аутсорсинговая компания по предоставлению юридических и бухгалтерских услуг …». Это достаточно общее описание, однако оно кратко рассказывает, чем Вы занимаетесь.
Далее мы должны определить «Стратегическую цель» бизнеса (временной диапазон – 5-10 лет). Другими словами – цель, к которой должен прийти мой бизнес через определенный существенный промежуток времени. Стратегическая цель может включать долю рынка, объем производства, количество работников, лидерство на рынке и тому подобное. Чем четче – тем лучше! Например: «Наша компания к 2027 году станет лидером на рынке аутсорсинга юридических и бухгалтерских услуг на Западной Украине с оборотом не менее 10 млн. Долл. США и с офисами во всех 8-ми областных центрах ».
Следующий шаг – определение «ключевых стратегий». Другими словами – как мы будем играть на рынке и нам обеспечит достижение цели. Кстати, стратегия часто является конфиденциальной информацией и в полной мере доступна только владельцу бизнеса.
Итак, на этом этапе мы понимаем «Что мы делаем?», «Какова наша цель?», «Как мы будем выигрывать на рынке?».
ЭТАП 2. Определение ключевых клиентов
Работать «для всех» – невозможно. Ладно, – возможно, но не долго и неуспешно. Успех малого бизнеса (и не только малого!) В правильном позиционировании и определении собственного ключевого клиента.
Почему нельзя работать «со всеми»? Ответ прост: разная ценовая категория, различные требования к качеству и сервису, разные вкусы и стиль потребления Вашего товара / услуги, различные методы покупки и оплаты, различные мотивы покупки и разные потребности …
Если простыми словами, то необходимо понять, какой образ моего основного клиента, на которого я буду фокусироваться. И выборка «женщины от 18 до 40 лет» – не пройдет!
Примером «своего клиента» может быть «Молодежи (с момента создания) юридические лица малого бизнеса в Украине в размере 5-30 работников и оборотом до 25 млн. грн., Что занимаются ИТ бизнесом (разработка ИТ-решений на заказ иностранных клиентов) и не имеют собственного бухгалтерского отдела ».
Что Вы должны знать о своем ключевом клиенте? – практически все, а особенно его потребности. Вы изучаете стиль ведения его бизнеса, его потребности, его финансовые возможности Вашего продукта, особенности и требования к обслуживанию, стиль отдыха и принятия решений и тому подобное. Вы должны чувствовать своего клиента, знать как он живет и на что готов тратить средства.
Что делать с «не своими ключевыми клиентами» – отказаться от них или передать партнеру.
ЭТАП 3. РАЗРАБОТКА ТОВАРА / УСЛУГИ
Если Вы знаете, кто Ваш клиент и каковы его потребности – беретесь к моделированию товара или услуги, которые могут максимально удовлетворить потребность именно Вашего целевого клиента. Ценовая политика также зависит от возможностей Вашего клиента.
ЭТАП 4. РЕСУРСЫ
Знаете «что я делаю», «для кого делаю», «продукт я делаю» – значит Вас становится понятно, какие ресурсы для этого нужны: деньги, основные фонды, люди, компетенции, технологии. Начинайте их поиск!
ЭТАП 5. ОПЕРАЦИОННАЯ СИСТЕМА
Знаете «что я делаю», «для кого делаю», «продукт я делаю», «какие ресурсы необходимы и которые есть» – значит можно формировать операционные процессы: производство товара / услуги, финансовую схему и бухгалтерию, маркетинг и продажи, персонал .
ЭТАП 6. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ
Знаете «что я делаю», «для кого делаю», «продукт я делаю», «какие ресурсы необходимы и которые есть», «какие основные операционные процессы» – значит можно формировать управленческие процессы: каких руководителей мне нужно, как вести планирование как планировать развитие и расширение, как я буду управлять бизнесом.
ЭТАП 7. КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА
Зная моего ключевого клиента и специфику рынка, на котором я работаю, время формировать элементы корпоративной культуры: название, логотип, этический кодекс, правила поведения, политики, позиционирование и тому подобное. Корпоративная культура – «лицо бизнеса».
Если Вы прошли снизу пирамиды и вверх и все «заиграло» – супер, Вы построили определенную бизнес-модель. Не забудьте также дать ответ на следующие вопросы:
На чем мой бизнес зарабатывает деньги (экономическая модель)?
Чем я лучше конкурентов? Чем я буду лучше конкурентов через 10 лет?
Что будет с моим бизнесом, когда мне надоест им заниматься?
Если же что-то «не играет» – проходите каждый из уровней пирамиды снова и снова, пока модель не станет понятной для Вас и для Вашего клиента.
