Большинство людей рассматривает работу только как источник заработка, некую принудительную, и особо не стараются. Хотя большинство гендиректоров ставят привлечения членов коллектива в рабочий процесс на первое место среди своих приоритетов. Наше исследование, которое проводилось в различных организациях по всему миру, выявило печальную истину: сотрудников, которым дела компании неинтересны, вдвое больше, чем привлеченных и захваченных. Одно обнадеживает: некоторым фирмам удалось переломить эту тенденцию, и мы выяснили, как они это сделали.
В течение пяти лет мы изучали 32 организации из семи отраслей, среди которых гостиничный бизнес, банки, производство и здравоохранение. В этих компаниях пропорция захваченных сотрудников по отношению к равнодушным составляет 9: 1.
Чтобы разобраться, как им удалось этого добиться, мы постарались выделить различия этих фирм по сравнению с гораздо большим их числом, где никак не удается развеять скуку и равнодушие большинства членов коллектива.
Мы обнаружили у тех компаний, которые вдохновляют своих сотрудников, семь существенных особенностей. Мы можем рекомендовать несколько рецептов, которые имеет смысл ввести в организациях.
Нужны захвачены и любознательные лидеры, которые стремятся к профессиональному росту. Позиция лидера, его убеждения и его поступки заметно влияют на культуру организации в целом, «проникая» во все слои. В тех компаниях, о которых мы говорим, лидеры не ограничивались рассуждениями о том, чего они ждут от менеджеров, но сами подавали пример, практиковались, с каждым днем добиваясь от команды лучшего результата. Лидеры не скрывали своих недостатков, и все сотрудники видели, как много удается добиться, когда человек полностью отдается работе и постоянно пытается совершенствоваться.
Необходимы прочные специалисты по кадрам. Настоящие специалисты по кадрам умеют не только подбирать людей, но и влиять на них, учить, призвать к ответственности, и это важно, потому что многие руководители достигают высоких должностей вопреки неудач на ранних этапах своей карьеры. Специалисты по кадрам помогают лидерам и руководителям развиваться, каждому в соответствии с индивидуальными склонностями. И если найдете таких специалистов, не теряйте: такие эксперты встречаются очень редко.
Сначала обеспечьте основные условия, затем вдохновляйте на достижение цели. Если сотрудники хорошо знают свои обязанности, имеют в своем распоряжении необходимые условия и инструменты, соответствуют своей роли и чувствуют поддержку руководителя, они подпишутся практически на любую инициативу своей организации. И наоборот, когда не соблюдаются основные условия, даже самая возвышенная миссия никого не привлечет. Люди пропустят мимо ушей и призывы, и разговоры о высших ценностях, как бы красиво все это не выглядело на бумаге.
Не ссылайтесь на рецессию. Чаще всего проблемы на рабочем месте оправдывают общим состоянием экономики: мол, всем пришлось затянуть пояса, откуда взяться энтузиазма. Наши 32 компании отвергают подобные поводы. Они, за редким исключением, в последние годы не росли или даже переживали упадок. Пришлось проводить структурные изменения, сокращать штаты, урезать зарплаты и бонусы, но свою корпоративную культуру эти фирмы не только сохранили, но даже укрепили. Они оставались открытыми, реформы осуществляли быстро, постоянно поддерживая тесный контакт со всеми сотрудниками и укрепляя в них надежду на лучшее. Дело в том, что даже в те времена, когда многие ускользают из-под контроля руководства, менеджеры и лидеры сохраняют возможность влиять на своих подчиненных. Крупные компании осознают это и пытаются грамотно использовать все рычаги влияния. Доверяйте, требуйте и безоговорочно поддерживайте и управленцев, и рядовых членов коллектива. Примеры, которыми вдохновляются сотрудники, всегда локальны. Сильные команды состоят там, где люди могут сами оценивать проблемы и браться за их решение.
Компании с нашей выборки активно поддерживали своих менеджеров, укрепляли их возможности и устойчивость на своих позициях, но также и требовали с них полной ответственности за создаваемый в командах микроклимат. Важное предостережение: лучшие намерения гендиректора выйдут боком, если он возьмется все проблемы крупной корпорации решать лично.
Прямой и решительный подход к контролю производительности. Компании, которые мы изучали, умеют использовать признание и поощрение как самую мощную валюту, за которую сотрудники будут работать изо всех сил. Эти организации, умеют привлечь сотрудников в процесс работы, буквально заполнены людьми, которых хлебом не корми, только отметь их работу. Похвалой и признанием фирмы побуждают сотрудников подниматься на новые уровни достижений.
Сейчас появляется все больше возможностей измерять и отслеживать степень вовлеченности сотрудников, и некоторые организации занялись «менеджментом параметров ». Крупные компании смотрят не на это, а на тот результат, ради которого им нужна общая вовлеченность. Один из прекрасных примеров – Специализированная хирургическая больница на Манхэттене, первая в рейтинге США по ортопедической хирургии согласно данным U.S. News & World Report. Старший вице-президент по работе с пациентами Стефани Голдберг сказала нам, что пациенты требуют чудес и ее медсестры не смогли бы продержаться и дня, если бы не видели, насколько важна их работа. Текучесть кадров здесь гораздо ниже, чем в среднем по отрасли, не говоря уже конкретно о Нью-Йорке, где так много больниц.
Исследовав репрезентативную выборку взрослых людей из разных стран мира, мы убедились, что работа может стать для человека основой счастливой и наполненной жизни, но только при условии, что человек увлечен этой работой.
Большое количество слов написано о том, как этого добиться – как сделать работу интереснее, веселее, значительнее, но компании снова и снова терпят в этой сфере неудачу за неудачей. Те же компании, которые мы изучали, сумели установить эмоциональные связи руководства со своим персоналом. Это нелегко, но сосредоточьтесь на семи принципах, и вы добьетесь: ваши сотрудники полюбят свою работу.
